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区域经理销售工作计划
时间就如同白驹过隙般的流逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，现在的你想必不是在做计划，就是在准备做计划吧。可是到底什么样的计划才是适合自己的呢？下面是小编帮大家整理的区域经理销售工作计划，希望能够帮助到大家。
区域经理销售工作计划1
公司在总公司的领导、帮助和支持下，公司已具有初步规模，为国内市场的全面发展打下了基础。尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，盛天品牌在国内都已烙下深深的影响。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已由原来的华东地区纵向到东北地区，并已着手向西南、西北地区拓展。盛天产品销售和盛天品牌在国内信誉大大提高，为盛天公司在国内的市场拓展作了良好铺垫。由于主客观因素，与总公司的要求尚有相当距离。公司在总结20xx年度工作基础上，决心围绕20xx年度总公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。
一、市场的开发：
创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的'了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。
同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念。
二、年度目标：
1.全年实现销售收入2500万元。
利润：100-150万元;
2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;
3.各项管理费用同步下降10%;
4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务;
5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。
三、实施要求：
销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。
1.划分销售区域。
全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;
2.依照销售网络的布局，要求大力推行商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售商;
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;
4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;
5.加强内部管理，提高经济效益：
①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标2500万，成本下降5%;
②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;
③产品开发费用管理。
公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在20xx年度中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。
区域经理销售工作计划2
我们通常看到的商业计划有两种范本，一种是以数字性为主的，着重点在于各区域市场的销售贡献、赊留、品类等营销指标的要求和界定；另一种是思想型的，从PEST分析到SWOT分析再到竞争分析，总之各类模型堆砌，然后形成营销策略，细化出几件要做的工作，最后形成POA计划。
两类商业计划最终都要落实到目标体系书中，即：明确针对各岗位的责、权、利考核标准，使得每个岗位知道自己在何时、和谁、做什么事、做到什么标准。各项工作还将分解到具体的工作日，体现关键步骤的绩效标准，至此，商业计划体系书才算是在形式上得到了完整。
区域经理在制定商业计划时，实用是第一位的。除了要给公司领导一些面子文章，更重要的是有助于指导完成日常的工作和销售指标。
制定商业计划的根本就是要制定工作目标。所谓目标就是要把一个期望中的结果写下来，然后给予一个期限。如全年度商业计划，则是涉及当年度1~12月，这样就成为了计划。有了计划，我们必须遵循二十四字方针中的后十六个字原则：“明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”。
对区域经理而言，目标是什么呢？是与公司共同确定的销售数字，还是市场占有份额或是客户开发量？这些都可能是企业对你的考核指标，但对区域经理来说，工作的目标就是具体的终端单位和终端单位具体实施销售的人。
明确了这个目标，我们的工作就找到了核心，所以商业计划才真正意义上找到了落地点。我为区域经理制定商业计划的流程是这样的。
1、区域市场调研
（1）了解我产品可能涉及到的销售渠道，并对该渠道潜在同类产品销售容量进行测算；
（2）对未进入的销售渠道，根据类产品的销售量、客户的资信程度、店面积、品类、奖金实力、规格和同行口碑等综合评定其可能分级，制定开发和上量工作计划，并在商业计划中为其匹配相应的分解任务；
（3）对已进入的销售渠道，根据所调研结果，确定我产品在该店的份额比例，并匹配相应的分解任务；
（4）对所辖区域的销售终端，进行A、B、C、D分级，并通过波士顿从终端贡献率和潜在容量两项指标进行分析，明晰区域经理未来工作重点；
（5）以第四条为依据，匹配相应的营销资源，来支撑商业计划所分解任务指标的完成。
（6）调研的实效结果是要对我产品销售具有推动作用的店员进行特征了解，并形成“客户代表”档案，以便制定相应的拜访上量的说词之用。
2、形成有数字的商业计划书
（1）对所辖终端进行分级并对潜在销售容量确定之后，要对每一家终端单位进行销售指标分解，也就是说，每家终端单位都要对应一个具体的销售数据；
（2）销售数据是以年出现的，但需要在具体工作中分解到每个季度、每个月乃至每周；
（3）销售数据以时间来细分还不够，因为我们说市场是由人构成的，终端也是这样，所以要把这些数据对落实到我们目标店员头上，这样就形成了区域经理工作的`落地点；
（4）另一个商业计划的落脚点在区域经理的组织机构，由谁对哪些客户来行使管理权限，要达到什么工作标准。
以上是区域经理较宏观的商业计划，基本达到让领导满意和区域经理心中有数的目的，但这远远还不够，这样的商业计划还达不到向区域市场要销量。
所以我们必须将这个“宏观的商业计划”进行可操性实施，所包含的内容，则体现二十四字真经后十二个字：“细化方案、强化执行和严格考核”。
细化方案，是在找到了具体的终端店员之后，我们所要开展的工作。其实就是如何安排好区域经理手中的销售资源来促进产品的销售工作。销售资源不单指电视广告、挂金、各种宣促物料，对区域经理，有效的时间是最大的销售资源。
面对各种分级的终端单位，时间管理是第一步，举个例子：如果区域经理手头有一百家店，其中A类10家；B类20家；C类30家；D类40家；按照终端作业标准，A类每周拜访2次；B类每周1次；C类每三周2次；D类每两周一次；假定每次拜访时间为二十分钟，这样就可以通算出一周总共要拜访多少时间，然后再考虑到每月具体的可用拜访时间，就可以匹配出所需要的业务人员了。
反之，再根据这种推算出来的业务人员，来分配他们的工作内容和工作区域，这样就形成更科学的区域市场的人员组织架构。有了这个架构，我们就能够更好的按照终端工作标准来制定科学的终端拜访计划，真正体现对时间管理的有效性。
有了终端拜访计划还不够，我们拜访时要做哪些内容呢？可参见笔者所著：《区域经理：经营终市场的两项传统》，其实就是五件事，即：产品陈列、软、硬终端、理货和竞品调查。其中最难做的是软终端工作，按照常规的工作方法，要在公司市场部的指导下，编撰《产品终端拜访说词》，要以消费者为出发点来挖掘产品的FFAB，然后用通俗的语言形成一整套终端店员拜访的标准化语言，这种拜访说词，每次拜访约十分钟，一次要做六个月的，以A类终端一周两次计，则要做好48次拜访的说词，说词是解决将正确的事做正确的物质基础。
概括来说，区域经理完整的商业计划要包括以下要素：
1、商业计划书：销售指标分解至目标终端客户，包括对终端客户A、B、C、D分级、上年度该终端的销售贡献、本年度该终端销售计划、终端客户重点店员基本资料等等；
2、终端客户的拜访计划书：对A、B、C、D级客户的拜访时间表、拜访说词、拜访形式的标准等；
3、业务人员的拜访培训计划：涉及到区域经理对业务人员的业务管理等方面内容。
4、业务人员的目标考核书：是分解至业务人员的目标考核书，包括对业务人员的基本在岗管理和质量要求。
当这些费心的“磨刀”之事完毕，该去“砍柴”了，区域经理肩负的使命就是组织管理业务人员去不折不扣的执行到位。
至于如何保证执行力，区域经理要从两个方面下功夫。
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